科研与产业的融合涉及多项界面关系的处理，除了组织界面处理外，大量需要处理的是“管理界面”。在二者的管理融合上，当前至少包括三个重要工作事项：
第4个“1”——科研与产业的计划融合体系。计划融合是实现管理融合的基础或第一步。科研计划与产业计划是在相互影响、相互照应的关系下，作为集团和各级企业整体计划的两个部分而被同时确定的，是同步决策的过程。这样的过程需要特殊设计的计划组织、计划程序、计划方法、计划工具和相应的计划定制过程的执行管理来加以保证。仅从科研计划的形成角度看，既有自上而下的过程（重大战略性发展过程的科研计划体现，对产业具有新增和转型意义），又有自下而上的过程（现有产业的升级和演变过程的科研计划体现）。处于不同技术层次的科研主体，两种计划成分在逻辑上可能是不同的，但在实际形成上则是一个整体过程（相关研究详见《产业创新发展模式——T++与快创新》一文）。
第5个“1”——项目管理体系。科研组织体系影响的是科研资源的静态配置，集团中的各类科研主体在科研环节（基础研究、应用研究和工程化研究）上是有偏重的，而实际的科研项目很可能包含多个环节。在这种情况下，通过科研项目的实际组织过程和业绩管理过程，将各类相关的科研主体联系起来，从而在科研资源的动态使用上实际形成集团的集成科研体系。项目管理体系是集团科学技术创新体系的核心，没有它，再好的组织体系也不过是一具躯壳（相关研究详见《科研项目实施体系：三个维度与三种成分》一文）。
第6个“1”——科研人力资源循环体系。科研人员有基本科研生命周期，因此科研人员的稀缺性及其在任何层次驻留时间不宜过长之间矛盾的解决方式之一，就是在一级、二级、三级科研主体之间形成集团内的人才循环（对首席科学家类人才则是项目式的结合过程）。这就需要集团在整个科研管理体系上做好通道，否则说明集团该平台还没有真正形成。当形成正向循环时，上一层次的研究主体主要不是通过技术指导解决后向的产业化问题，更多的是通过人才溢出形成对产业的补充。人才溢出越快，产业更新越快。当然人才转移不是各层次研究主体的直接目的，转移是要在根源上解决其创新活力和水平问题（避免不适用人才在每个环节的阻滞和臃肿），同时恰好其人才溢出对产业体系是非常有价值的，从而形成了科研-产业的“循环经济”。在我国的科研院所中，这一点往往是痛苦的，因为科研人员如果往后端流动，做科研的人就没了。但放在集团科研体系这一更大背景下，集团有条件解决这一个问题。——这就是科研人力资源循环体系的工作指向（相关研究详见《科研工作体系的脆弱性与伪装性——亟待开拓的管理新视域》一文）。
这项工作带有很强的实施性质——现有的科研资源和科研主体分布，怎么来适应科研与产业的组织融合体系需要？为满足科研组织体系构造方案的实现需要，可能要对现有科研主体做改造和剪裁：自身战略定位、在集团内的科研角色和科研主体性质等，在大多数情况下要重新定位；围绕定位（纵向定位和横向定位），其专业力量、专业方向、科研资源、产业化类型和深度等，也可能要重新界定和布局……当然，目标整合状态既不可能一步到位，也不需要一步到位，关键是如何结合科研与产业的组织融合计划，一步步地做出相应的整合计划和各阶段的整合方案。——第7项工作就是要形成这样的整合或重组的计划及其相关方案（相关研究详见《集团创新发展体制：大院大所运用模式》一文）。
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